Сделайте несколько концепций

Что думает агентство. Обычно агентства не в восторге от такого пожелания. С одной стороны, заказчик как будто не до конца уверен в квалификации агентства, с другой, несколько вариантов — это всегда затягивание сроков. А еще у агентств есть негласное правило: не перегружать заказчика выбором.

Что происходит у клиента. Разработка двух-трех концепций на старте работ — это способ помочь агентству, если менеджеру проекта на стороне клиента не совсем ясны критерии принятия решения «наверху».

—Это может происходить потому, что менеджер на стороне клиента не до конца понимает, что им нужно, либо сверху на него спускают разные «хотелки», которые невозможно уложить в одну концепцию. Когда есть несколько вариантов, больше шансов попасть в цель и найти оптимальный вариант, который устроит всех. Да, возможно он более трудозатратный и занимает больше времени, но в этом случае больше шансов на успех . — Ксения Попова, руководитель интернет-маркетинга «Локо-Банка»

Разработка концепции — очень важный этап, который нужно обсуждать в самом начале проекта. Агентству важно сразу объяснить/дать краткие вводные о внутренней специфике работы именно вашей организации, как вы работаете, и договориться о цикле обратной связи. На рынке достаточно много кейсов. Известны случаи, когда агентству удавалось донести до клиента, что лучше потратить больше времени на разработку и совершенствование одной концепции, чем столько же — на несколько средних.

Давайте ускоримся

Что видит агентство. С утра в таск-трекере появились новые задачи от клиента, а в обед менеджер звонит и спрашивает, ну когда уже. В такой обстановке не очень комфортно работать, но приходится терпеть: контракт подписан, ресурсы зарезервированы.

Что происходит у клиента. Менеджеру нужно отчитываться перед стейкхолдерами, а самое главное, что их волнует — деньги. Если сроки растут, растут и бюджеты.

—В нашем банке одна из основных мотиваций— разумное расходование средств. Как человек, который работает не в первом банке, я понимаю, что для такого проекта, как запуск нового сайта, нормальными сроками будет и год, и полтора года. Но акционеры воспринимают все только в числах. Когда мы говорим, что сроки сдвинулись, должны быть железобетонные аргументы, которые это оправдывают, желательно в цифрах. . — Ксения Попова, руководитель интернет-маркетинга «Локо-Банка»

Недавно «ДАЛЕЕ» завершили большой проект с «Локо-Банком» — редизайн сайта с современным UX и мобильной версией. Клиент остался доволен результатом, за первые две недели запуска конверсия по дебетовым картам и вкладам выросла на 10%, а по потребительским кредитам (из трафика в заявку) — на 16%. Но идеальных проектов не бывает, на этом слабым местом стали сроки.



Когда проект большой, помогает работа по agile. Когда вы регулярно проводите демо и показываете результаты, заказчик вовлекается в процесс и видит реальные затраты времени на каждую задачу. К тому же, проще давать обратную связь по небольшому отрезку работы.

Пришли правки от клиента

С чем сталкивается агентство. Правки бывают всегда. Иногда их меньше, иногда больше. А иногда они противоречат друг другу.

Что происходит в компании клиента. Если агентству приходится отрабатывать «трудные» правки, то скорее всего на стороне клиента есть несколько ЛПР или отделов, у каждого из которых свои цели.

—У маркетинга может быть одно видение, у бизнеса другое — в том числе из-за этого могут затягиваться сроки. Проект должен курировать сильный, обладающий большим опытом специалист, который сможет объяснить внутренним заказчикам необходимость тех или иных изменений, ссылаясь на свою или на рыночную экспертизу. . — Ксения Попова, руководитель интернет-маркетинга «Локо-Банка»

Если аргументы не помогают, всегда можно в спорных случаях провести A/B-тестирование и показать результаты эксперимента.

Мы вернемся с ответом на неделе

Что чувствует агентство. Когда приходит время сдавать этап работ, получать фидбек и двигаться дальше, проект внезапно встает на паузу. Это ломает процесс и заставляет продюсера дергать исполнителей с проекта на проект.

Что происходит у клиента. Важно правильно подобрать размер команды: если она будет слишком маленькой — ей будет сложно работать в темпе агентства. Если это всё-таки происходит, клиенту приходится брать паузы и откладывать решение просто потому, что не хватает людей, чтобы охватить весь объем работ.

—Приведу пример: со стороны маркетинга проектом целый год занимался один человек. Сейчас, как руководитель, я вижу, что этого недостаточно. Нужно было расширять команду до 2–3 человек, привлекать кого-то на аутсорсе. Возможно, тогда удалось бы сократить сроки и избежать бесконечных правок и комментариев. Думаю, так было бы быстрее в части переноса контента и удовлетворения потребностей внутреннего заказчика. . — Ксения Попова, руководитель интернет-маркетинга «Локо-Банка»

Тут все упирается в вопрос коммуникации. На первых порах важно установить доверительные отношения и предлагать посильную помощь клиенту. Вы работаете в одной команде, нельзя об этом забывать.

Дайте нам другого менеджера

Что думает агентство. Клиент саботирует проект? Мы недостаточно хорошо обучали наших менеджеров? Проделки ретроградного Меркурия? Догадки могут быть разными, но настоящая причина проще, чем кажется.

Что происходит у клиента. Сначала клиент будет пытаться построить рабочий процесс так, чтобы стимулировать менеджера на стороне агентства. И только в качестве крайней меры — попросит заменить его.

—С менеджером можно работать по-разному. Если видно, что менеджер не очень обязательный, нужно чаще расставлять точки контроля: провисла задача — созванивайтесь хоть каждый день. Если не доверяете, просите подтверждать выполненные задачи. Конечно, работать с хорошим менеджером — это прекрасно, но идеальных не бывает. Многое зависит от того, как ведет себя заказчик: важно не пускать все на самотек, выстроить прозрачную работу, которая будет его стимулировать. . — Денис Никитин, руководитель проектов Проектного офиса «Локо-Банка»

Что за точки контроля? Например, можно составлять план работ на короткий промежуток времени и идти по пунктам. Если появляются новые задачи, проводить приоритизацию.

В «Локо-Банке» это происходит так: когда менеджер видит в таск-трекере новую задачу с пометкой «срочно», он сразу скидывает ее агентству, чтобы не затягивать время со своей стороны. Но иногда формируется огромный бэклог задач — и все с такими пометками — приходится расставлять приоритеты. Агентство говорит, над чем работает, менеджер говорит, что в приоритете.

Когда приходится разбить стекло и нажать на красную кнопку?

—С менеджером должен быть контакт. Он может быть профессионалом, обладать бэкграундом, но если вы не слышите друг друга, это бесполезная работа и трата времени. В сотрудниках для меня важны ответственность и исполнительность. Если обозначены сроки, их нужно соблюдать. При этом предоставлять не отписки, а качественный материал. Если ставятся неадекватные сроки, сообщить об этом, аргументировать что нужно больше времени. На мой взгляд, это должен быть профессиональный диалог взрослых людей. . — Ксения Попова, руководитель интернет-маркетинга «Локо-Банка»

Ключевой сотрудник сейчас в отпуске

С чем сталкивается агентство. Вам сдавать проект или отдельные задачи, но их не могут принять, потому что ЛПР в отпуске, связи с ним нет, а когда вернется, неизвестно.

Что происходит у клиента. Такие ситуации действительно случаются, но они — не больше, чем результат непрофессионального подхода к организации проекта.

—Довольно частая история в отрасли, но, на мой взгляд, такой подход неприемлем. Когда агентство берет проект, оно изначально закладывает ресурсы. На стороне заказчика тоже есть обязательства и сроки, которые мы не хотим нарушать и за которые с нас спросят. Поэтому для меня как для руководителя это не аргумент. Человек заболел или ушел в отпуск? Необходимо найти Ищите замену.

У нас была ситуация, когда с проекта уволился менеджер, который вел его и был максимально погружен. Но проект не закончился, а акционеров не волнует, что у нас нет ресурсов или эйчары плохо ищут замену. Как мы вышли из этой ситуации? Сайт доделывала вся команда маркетинга. . — Ксения Попова, руководитель интернет-маркетинга «Локо-Банка»

В больших компаниях, когда человек планирует уйти в отпуск, он по умолчанию согласен с тем, что закончит все дела до дня «икс». А если не закончит, передаст их в удобоваримом виде тому, кто сможет это сделать. Поинтересуйтесь перед стартом проекта, как с этим у клиента.

Оплата будет в следующем квартале

Что беспокоит агентство. Вы ожидаете, что кассовых разрывов не будет, но они будут. Берясь за крупный проект, агентство также берет на себя финансовые риски. И оплата через три месяца или полгода после сдачи проекта — нормальная практика на рынке.

Что происходит у клиента. Задержка оплаты — не прихоть, а вынужденная мера.

—Банк — это структура со сложными бизнес-процессами. Все финансовые операции здесь проходят большое количество согласований, что ведет к большим (по сравнению с другими организациями) срокам в оплате. Необходимо держать в голове, что процесс может занять пару недель, и учитывать это в планах агентства. А еще лучше договорится о длительности этого этапа до начала работ. Если агентство выставляет счет и рассчитывает, что деньги придут в течение трех дней, они будут разочарованы. Некоторые думают, что это сознательный момент и заказчик не хочет платить, но на самом деле все упирается в особенности работы. . — Денис Никитин, руководитель проектов Проектного офиса «Локо-Банка»

Так что оговаривайте сроки в начале проекта, не ставьте слишком много на одного клиента, чтобы у вас оставались другие источники дохода, и поддерживайте хорошие отношения.

—Такие моменты я проговариваю на входе. Объясняю, что оплата — это не всегда быстро, так как есть перечень лиц, с которыми необходимо все согласовать. Обозначаю сроки. Ну и рынок тесный, репутация очень важна. Знаю случай, когда в одном из банков обиделись на агентство и задерживали оплату. Подход не совсем профессиональный, но, к сожалению, имеет место быть. . — Ксения Попова, руководитель интернет-маркетинга «Локо-Банка»

Обычно это оговаривается заранее, но для некоторых агентств все равно становится неожиданностью.

Итого

Работа с любым клиентом — это командная игра. Когда агентство чувствует себя некомфортно, возможно, вам стоит собраться и проговорить всё, что беспокоит, с менеджером клиента. Скорее всего, он сам не в восторге от того, что приходится выгружать в Jira километр правок или задерживать обратную связь. Он зависит не меньше вашего: от собственных KPI, решений руководства. Он связан невидимыми ниточками со всеми заинтересованными отделами внутри компании — и должен сделать так, чтобы все получили свое.

Если работе что-то мешает, а решение не приходит — возможно, в следующий раз вам просто стоит тщательнее обсуждать условия проекта и пытаться понять «внутреннюю кухню» клиента, мотивацию каждого участника процесса. Главное, сохраняйте хорошие отношения — вам вместе еще не один проект сдавать.